Lurralde :inv. espac.

N. 31 (2008)

p. ***-***

ISSN 1697-3070

LURRALDE

ASPECTOS BÁSICOS DE LA CALIDAD Y DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Recibido: 2008-01-02

Aceptado: 2008-02-01

© Francisco Javier GÓMEZ PIÑEIRO

Cátedra de Análisis Geográfico Regional
Universidad de Deusto(Campus de Donostia-San Sebastián
Camino de Mundaiz,50
Apartado 1359
20080- Donostia-San Sebastián
 

Resumen:

Se presenta un breve análisis de los conceptos de calidad y de excelencia, con unas referencias a los principales criterios, indicadores y estándares, así como a la gestión por procesos.

Palabras clave: calidad, gestión de procesos.

Summary:

It presents a brief analysis of the concepts of quality and excellence, with a few references to the main criteria, indicators and standards, as well as managing processes.

 Keywords: quality management processes.

 

Introducción

Teniendo en cuenta lo dispuesto en la legislación vigente y en el Programa de Convergencia Europea, para la Evaluación de la Calidad en el sistema universitario y para la integración en el denominado Espacio Europeo de Educación Superior, las Universidades han iniciado un camino, con el desarrollo de políticas activas, que las lleve a ser más eficientes y efectivas, a satisfacer mejor las demandas y expectativas de los ciudadanos con una alta calidad en programas y servicios, a potenciar la mejora continua en la actividad docente, investigadora y de gestión, al tiempo que se asume siempre su responsabilidad de servicio a la sociedad, fomentando la transparencia, la comparación, la cooperación, la movilidad y la competitividad.

Una de las respuestas para dinamizar este cambio necesario es la calidad, entendida como cultura, metodología y herramienta de gestión, que introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma, lo que significa que tiene la voluntad de llegar a todas las personas y a todos los procesos.

Aunque todos utilizamos el término Calidad, no todos entendemos lo mismo, por lo que es necesario diferenciar, conceptualmente, entre la Calidad Científico-Técnica (lo que el estudiante realmente aprende, lo que recibe), la Calidad Funcional (la forma en que se produce el proceso de enseñanza y como lo percibe o lo juzga el estudiante) y la Calidad Corporativa (la imagen que transmite la Universidad, cómo es percibida o juzgada por la sociedad en general). Cualquier acción de mejora de la Calidad, deberá tener en cuenta estos tres aspectos de una misma realidad: la Calidad Total-Excelencia, que es una estrategia de gestión global que reúne las mejores prácticas que desarrollan las organizaciones.

También debemos considerar que, cuando se habla de Calidad, se pueden distinguir dos enfoques complementarios: el estructural, vinculado a las normas, procedimientos, etc...,para que las acciones se realicen correctamente y considerando el sistema de información necesario para las mismas; y el que se ha denominado “procesos de mejora continua de la calidad”, que necesita del esfuerzo constante de todos los agentes implicados para mejorar lo existente, con los cambios y adaptaciones que sean necesarios en cada circunstancia.

La Calidad no es una moda pasajera, sino que cada vez es mas asumida por la mayor parte de las Organizaciones e Instituciones, entre ellas las Universidades, buscando la mejora, la eficacia, la eficiencia y la competitividad, compartiendo principalmente tres objetivos: la satisfacción de las expectativas y necesidades de los usuarios y de la sociedad en la que se insertan; orientar la cultura de la organización o institución hacia la mejora continua, la calidad total y la excelencia; y motivar a todo el personal, para que sean capaces de contribuir a la consecución de productos o servicios de alta calidad.

La estrategia para desarrollar un presente y un futuro presidido por la calidad tiene que incorporar los principios y las técnicas utilizados para la planificación y la dirección estratégicas a la gestión de calidad con el fin de que tengamos una previsión que hayamos deducido de los datos obtenidos con un elevado grado de validez y probabilidad de que se den en la realidad. Siempre se tendrán en cuenta los elementos, características y factores con las correspondientes relaciones. En todas las organizaciones habrá que investigar, analizar, debatir, evaluar y consensuar para llegar a anticipar con el mayor grado de fiabilidad la probabilidad de un futuro deseable y de calidad, con el mayor grado de excelencia.

Como final de esta breve introducción indicamos los 25 criterios de los que habla a la hora de evaluar algunos aspectos básicos de las Titulaciones de las Universidades: 1) Número total de alumnos en la Facultad y por curso,2) Nota de corte en un año de referencia y número de plazas previstas para ese curso, 3) Porcentaje de alumnos becados, 4) Proporción de estudiantes en relación al personal docente y de investigación, 5) Porcentaje de personal docente y de investigación, 6) Gasto corriente por alumno matriculado, 7) Puestos en aulas/número de alumnos,8) Puestos en laboratorios/número de alumnos, 9) Número de puestos en biblioteca,10) Número de ejemplares (lectura y consulta) en biblioteca,11)Número de puestos en aulas de informática/número de alumnos, 12 ) Número de créditos totales de la titulación y estructura de los planes de estudio,13) Número de créditos prácticos/teóricos, 14) Oferta optativa de la titulación (créditos optativos y de libre configuración), 15) Créditos prácticos en empresas, 16) Tasa de abandono, 17) Tasa de graduación, 18) Duración media de los estudios,19) Tasa de participación de profesores en proyectos de investigación, 20) Producción de doctores,21) Número de proyectos de investigación en curso, 22) Número de idiomas ofertado/obligatorio, 23) Convenios/programas de estudio en el extranjero, 24) Convenios con Universidades españolas, y 25)Precio por crédito. Los criterios 1, 2 y 3 se agrupan en el apartado que responde a la demanda universitaria; los 4, 5 y 6 a los recursos humanos; los 7,8, 9, 10 y 11 a los recursos físicos o materiales; los 12, 13, 14 y 15 a los planes de estudio; los 16,17,18,19 y 20 a los resultados conseguidos; y los 21, 22, 23, 24 y 25 a la información referida al contexto.

1.- Definiciones de los elementos de la Calidad

Calidad Técnica: Competencias que los profesionales ponen en práctica para utilizar de forma idónea los más avanzados conocimientos y los recursos que tienen a su alcance, tanto a la hora de realizar su trabajo interno, como en lo referente a la realización con los usuarios y la sociedad.

A partir de estos elementos habrá que realizar un diagnóstico de las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, que se refieran a nuestra Universidad. Igualmente, en cualquier proceso de mejora continua, habrá que proporcionar información objetiva y fiable del nivel de calidad conseguido, tanto a niveles internos como externos, para seguir consiguiendo la mas alta calidad en todas las actividades de la Universidad.

2.- Criterio, Indicador y Estándar de Calidad

Dado que la Calidad siempre es compleja de evaluar, ya que puede abordarse desde diferentes perspectivas y con diversas soluciones, es necesario definir que se entiende por calidad, como vamos a evaluar esa calidad y que nivel de calidad deseamos alcanzar, teniendo en cuenta nuestras posibilidades.

Lo primero es identificar los objetivos que se persiguen en materia de calidad, a los que llamamos criterios de calidad, luego fijamos una forma para conocer si alcanzamos dichos objetivos, normalmente mediante índices numéricos a los que denominamos indicadores y, finalmente, establecemos un rango dentro del cual el nivel de calidad es el aceptable y que denominamos estándar de calidad. Siempre habrá que saber qué, cómo, quién, cuándo, por qué y para qué se mide en el proceso de evaluación, que es condición indispensable para trabajar en Calidad.

Los Criterios de Calidad se definen como aquella condición que debe cumplir una determinada actividad, actuación o proceso para ser considerada de calidad. Es decir, cuál es el objetivo que pretendemos teniendo en cuenta aquellas características que mejor representan lo que deseamos lograr. Los Criterios deben ser claros, aceptados por los interesados, elaborados de forma participativa, comprensibles, cuantificables, flexibles, atractivos y realistas. Deben fijarse unos plazos para alcanzarlos.

Los Indicadores de Calidad son medidas cuantitativas que pueden usarse como guía para evaluar, controlar y valorar la calidad de las diferentes actividades. Es decir, la forma en la que se evalúa o se mide cada uno de los criterios.

Se construyen en base a la experiencia que se tenga de la actividad que se desarrolla, debiendo ser fáciles de establecer, enunciarse con objetividad, de la forma más sencilla posible, no implicar un elevado grado de dificultad en su interpretación, tratando de que todos los interesados entiendan y midan lo mismo y de idéntica forma, abarcar un amplio número de posibilidades, y deben resultar relevantes para la toma decisiones. Una vez elaborados los indicadores es recomendable identificar los factores que pueden explicar las posibles variaciones en los mismos. También es conveniente diferenciar entre los llamados indicadores índice (porcentajes, proporciones, etc...) y los indicadores centinela, que miden los sucesos graves o indeseables y que nos llevan a realizar una revisión del proceso de trabajo que estemos desarrollando.

Los indicadores serán útiles cuando, además de ser válidos, fiables, fáciles de obtener y de que cumplan la función de informarnos, se vigilen a lo largo del tiempo, siendo valorada su utilidad en cada momento, es decir su urgencia para la tarea de control y valoración de la calidad.

El Cuadro de Mando Integral es un conjunto de indicadores relacionados para los que se ha establecido un mecanismo de diseño y revisión sistemático y estructurado, buscando una gestión continua de los factores y procesos con influencia importante en las organizaciones y traduciendo los objetivos indicados en el Mapa Estratégico, que define la estrategia para la creación de valor y la calidad, en indicadores y metas a alcanzar.

Los Estándares de Calidad se definen como el grado de cumplimento exigible a un criterio de calidad. Es decir, define el rango en el que resulta aceptable el nivel de calidad que se alcanza en un determinado proceso.

Determinan el nivel máximo y mínimo aceptable para un indicador, lo que nos permite saber si estamos cumpliendo y, en que grado, el criterio de calidad que habíamos definido, o si, por el contrario, tenemos que redefinir el criterio y establecer mecanismos de corrección.

También es conveniente recordar que los estándares no deben ser nunca del 100%, ya que siempre sucederán imprevistos que impedirán tal cumplimiento, o bien nos indicarán que estaban mal definidos.

3.- Calidad Total. Excelencia. Gestión de Calidad. Gestión por procesos

Hoy sabemos que para que una actividad se desarrolle correctamente, o para que una organización funcione, no es suficiente con prevenir los errores, ni con determinar las causas de los mismos, sino que es necesario incorporar la calidad a todas las fases del proceso e implicar a todos los agentes que intervienen en él, buscando la mejora continua, lo que nos lleva al concepto de Calidad Total y a la Excelencia en las actividades y organizaciones.

La Calidad Total-Excelencia es una estrategia de gestión global que reúne las mejores prácticas que desarrollan las organizaciones. Tiene como principio que todo proceso, producto o servicio, es susceptible de ser mejorado en relación con los mecanismos de obtención de resultados o con los resultados mismos. No sólo afecta a todas las fases del proceso sino que también implica a todas la organización, a todo su entorno y a todos los profesionales que trabajan en la misma. Busca la satisfacción general y se convierte en un elemento de cohesión social.

Como conceptos fundamentales de la Excelencia los especialistas señalan los siguientes: a) Orientación hacia los resultados, teniendo en cuenta el equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevante para la organización y la sociedad; b) Orientación al cliente; c) Liderazgo y coherencia en los objetivos (Comportamiento de los dirigentes, claridad y unidad en los objetivos y creación de un entorno adecuado); d) Gestión por procesos (Comprensión y gestión de todas las actividades interrelacionadas de manera sistemática y la consiguiente toma de decisiones a partir de la información fiable obtenida); e) Implicación de todas las personas de la organización desarrollando al máximo su potencial personal y asumiendo las correspondientes responsabilidades; f) Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos; g) Desarrollo de alianzas, estableciendo relaciones mutuamente beneficiosas con otras organizaciones, basándose en la confianza; y h) Responsabilidad Social corporativa, adoptando un enfoque ético.

La estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar la gestión de la calidad en una organización, se conoce como Sistema de Calidad. En este sistema la idea es trabajar por procesos (horizontalmente) y no por servicios (verticalmente), viendo la cadena que representa una actividad, producto, prestación de un servicio, etc..., desde el punto de vista del que lo recibe y no desde la óptica de los que lo producen o desarrollan, abriendo canales de comunicación interna y externa, y adaptando decisiones que posibiliten lo que se denomina, Gestión de Calidad (conjunto de acciones, planificadas y sistemáticas, que son necesarias para conseguir la calidad requerida por la denominada Calidad Total-Excelencia). Podemos afirmar que la Calidad Total es una filosofía en la que se busca la Excelencia en los resultados de las organizaciones.

Dentro de esta estrategia de gestión podemos considerar diversos términos y elementos que la caracterizan.

A) Términos

1) Estructura: comprende los elementos, sus características y las relaciones entre los mismos, que se dan de manera estable en las organizaciones. La adecuación de las estructuras a la gestión de la calidad, se lleva a cabo mediante un método de análisis que se denomina acreditación, que se desarrolla una vez que se ha establecido el grado de calidad que se quiere o se necesita alcanzar.

2) Procesos: se refiere a la forma de organizar, planificar, diseñar y prestar un determinado servicio, para conseguir la satisfacción de los usuarios.

3) Resultados: son los logros y el grado de satisfacción alcanzado.

Estos tres términos, se pueden desarrollar en forma de entradas y salidas al y del Sistema de la Calidad. El compromiso con la Calidad, que la organización haya establecido, será la razón de ser del Sistema de Calidad que habrá que ir construyendo de forma continua. El Plan de Calidad que se diseñe irá orientado a poner en marcha las actuaciones que nos faciliten llegar a la Calidad Total, por lo que mas que de gestión de calidad, podemos hablar de calidad en la gestión. Estableciendo el Plan, éste se lleva a la práctica, se controla la actividad durante el desarrollo, con los ajustes y correcciones que sean necesarios, y finalmente se analizan todas las actuaciones y procesos. A este conjunto se le denomina ciclo de Deming o ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act) (Planificar – Hacer o Realizar – Verificar o Comprobar – Actuar o Ajustar).

B) Elementos

1) Los Principios: son las mejores prácticas que se aplican en el ámbito de gestión de las organizaciones. En la actualidad, en el ámbito de los modelos que pretenden alcanzar la excelencia se establecen los siguientes: Orientación hacia los resultados; Orientación al cliente; Liderazgo y constancia en los objetivos; Gestión por procesos y por hechos; Desarrollo e implicación de las personas; Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos; Desarrollo de alianzas; y Responsabilidad Social.

2) Los Modelos: Normas (Serie ISO 9000; normas UNE; ISO 14000), Reglamento EMAS; y el Modelo EFQM de Excelencia, que desarrolla diferentes aspectos relativos a la consecución de la Calidad Total y la Excelencia.

3) Las Metodologías: tratan de mejorar las formas de gestión y obtener mejores resultados, reforzando el liderazgo, incrementando la eficacia y eficiencia en los procesos, implicando a las personas, incidiendo en la política y en la estrategia así como en el grado de satisfacción alcanzado, aprovechar mejor las herramientas, identificar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos marcados y favorecer la investigación.

Las metodologías se desarrollan mediante la aplicación de las Normas; procesos de Mejora Continua; Gestión de Procesos; Gestión del Conocimiento; Despliegue de Objetivos; Benchmarking (método de comparación entre dos o mas organizaciones, con el fin de intercambiarse información para que cada uno mejore sus puntos débiles emulando lo mejor del otro); análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades); el Modelo de Excelencia EFQM; etc...Para lograr la Excelencia de las Organizaciones, se plantean diferentes alternativas no excluyentes entre sí, como son la Gestión del Conocimiento, la Gestión por Procesos, la Planificación Estratégica y el Modelo EFQM.

Entre las herramientas que más usan los especialistas para predecir el futuro tenemos las siguientes: a) Extrapolación de tendencias para desarrollar una estrategia que permita elaborar un futuro de calidad, teniendo en cuenta las tendencias del pasado y las posibles nuevas tendencias, a diferentes niveles, para formular una previsión; b) La Técnica Delphi, reuniendo a un panel de expertos que responderán a diversas cuestiones referentes a escenarios futuros; c) El Análisis morfológico que analiza en detalle la estructura y características de diversos problemas tratando de obtener soluciones múltiples; d) El método Crawford que recoge las ideas surgidas en un ejercicio de tormenta de ideas, para luego organizarlas, agruparlas y, a partir de aquí, formular una serie de sugerencias que permitan conocer la evolución del presente y los futuros posibles; e) La Planificación de Escenarios, en la que se parte de elementos y factores conocidos y desconocidos para construir posibles situaciones que se pueden producir en el futuro y cuales nos conviene favorecer que ocurran; f) El Análisis de Impactos cruzados que considera que los acontecimientos están relacionados entre sí y hay que analizar los aspectos positivos y los negativos de estas interrelaciones para alinear la estrategia de la organización de la manera más adecuada; y g)El Árbol del Futuro que determina la estrategia para desarrollar un futuro de calidad de una manera ideal, es decir se diseña un futuro de calidad y luego se van estableciendo los pasos o ramas del árbol desde el presente para tratar de alcanzarlo.

Nos vamos a referir ahora a la Gestión por Procesos. El Proceso de se define como el conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido. Frente a la tradicional gestión por funciones o departamentos, se impone la necesidad de la gestión por procesos para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y mejorar la competitividad de la organización, dado que toda organización es un conjunto de procesos que generan productos y servicios. Podemos añadir que el proceso es cualquier actividad o conjunto de actividades secuenciales, mediante las cuales se agrega valor a unas entradas, materiales o inmateriales, suministrando productos, información y servicios a un cliente externo o interno a la empresa. También los podemos considerar como un conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada (material, personal, capital, información, etc...) en elementos de salida (bienes, servicios) añadiendo valor. El proceso nos dice lo que hacemos y para quién lo hacemos. El camino que debemos seguir para cómo hacer las cosas nos lo indican los procedimientos.

La gestión por procesos busca reducir la variabilidad innecesaria que aparece habitualmente cuando se producen o prestan determinados servicios y trata de eliminar las ineficacias asociadas a la repetición de las acciones o actividades, persiguiendo la eficacia y eficiencia de las mismas.

Para utilizar la gestión por procesos en una organización debe describirse de forma clara su misión (en qué consiste, para qué existe, para quién se realiza), concretando, a continuación, entradas y salidas, identificar clientes y proveedores, poder medir la cantidad y calidad de lo producido, el tiempo desde la entrada hasta la salida, el coste invertido en añadir valor, y que se puedan asignar las correspondientes responsabilidades.

Igualmente se requiere hablar de metas y fines, en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta ¿Qué?, no al ¿Cómo?. Todo proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización, siendo su nombre sugerente de los conceptos y actividades que se incluyen en el mismo.

Al espacio entre los limites establecidos para cada proceso, se le denomina ámbito del proceso. Los subprocesos son partes bien definidas en un proceso. El sistema es la estructura organizativa, los procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada. El Procedimiento, es la forma especifica de llevar a cabo una actividad. La Actividad se refiere a las tareas que, normalmente, se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. Los Proyectos son una serie de actividades encaminadas a al consecución de un objetivo.

Podemos clasificar los Procesos en tres grupos: Estratégicos (definen y controlan las metas de la organización, sus políticas, sus estrategias y orientan y dirigen a todos los procesos); Operativos ó procesos clave (destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y estrategias); y los de Soporte ( que apoyan y complementan a los demás procesos). Dentro de cada grupo, podemos clasificar a los procesos correspondientes en prioritarios y en secundarios, así como señalar los subprocesos que sean necesarios, con sus objetivos, entradas, salidas, responsables, indicadores, etc...Al hablar de entradas, podemos sustituir el término por el de requerimientos, y al hablar de salidas, podemos utilizar el de resultados. Por tanto, todo proceso operativo tendrá su marca estratégica, sus requerimientos, sus resultados y sus procesos de soportes.

Para describir un proceso hay que seguir este orden: 1) Definirlo (de qué se trata, sus límites, sus responsables, su misión y objetivos); 2) Identificar quién es el beneficiario (cliente) del proceso, sus expectativas, sus necesidades, como salidas o resultados del proceso, identificando los estándares de calidad aceptables para el cliente; 3) Relacionar las actividades que se incluyen en el proceso, sus elementos, características, secuencias, entradas o requerimientos y requisitos de calidad; y 4) Especificar el método de evaluación y de revisión que adaptaremos para introducir mejoras en el proceso, lo que supone determinar indicadores del proceso. Cuando se habla de clientes ó beneficiarios del proceso, hay que considerar tanto a los externos (estudiantes) como a los internos (personal de la organización).

Una cuestión previa a la mejora de procesos es la medición. Se hace necesario establecer una serie de elementos relacionados con el proceso que se desea medir, con el correspondiente desarrollo de criterios, indicadores y estándares, estableciendo un calendario de recogida de datos y procediendo a la recolección y codificación de los mismos.

Tras estos pasos, se procede al análisis y mejora el proceso ante dos tipos de circunstancias: oportunidades internas del proceso para la mejora de la efectividad y eficiencia, y oportunidades externas por cambios en el entorno que hagan aconsejable una modificación del proceso para que sus resultados se adopten mejor a la expectativas.

La metodología de la gestión por procesos permite diseñar el proceso de acuerdo con el entorno y los recursos disponibles, normalizando la actuación y la transferencia de información a todas las personas que participan en el mismo, garantizando eficiencia, efectividad y la calidad del servicio, al tiempo que aporta una forma estructurada de identificar las destinatarios del proceso, de conocer sus expectativas, de definir el nivel de calidad, de coordinar las actividades, de eliminar las actuaciones innecesarias o erróneas que no aporten ningún valor añadido al servicio, de conocer el consumo de recursos y de definir una estructura de indicadores que permita verificar la eficacia y eficiencia conseguidas y detectar las oportunidades de mejora.

Para establecer esta metodología en las organizaciones, se debe definir lo que se denomina un mapa de procesos, en el que se identifican los tipos de procesos con su ficha correspondiente, visualizando las actividades, a todos los niveles, las jerarquías y relaciones, con el despliegue de objetivos, responsabilidades, etc..., en función preferentemente de su impacto sobre los resultados de la organización en términos de satisfacción de los clientes, del personal, de máxima efectividad, etc...

Igualmente es importante, como ya hemos indicado anteriormente, la aplicación del modelo de gestión denominado Cuadro de mando integral, que busca una gestión continua de los factores con influencia importante en las organizaciones, estando atentas al pasado, al entorno y a las tendencias del mismo, con indicadores que le faciliten información y orientan acerca de su rendimiento en áreas referidas a los clientes, las finanzas, los procesos internos, la formación y el crecimiento. Los indicadores se ordenan jerárquicamente y se distingue entre los de diagnóstico, los de resultados y los estratégicos. Hay que fomentar la cultura participativa en la organización a todos los niveles: transparencia de información, comunicación, motivación del personal, delegación de funciones, equipos multifuncionales, etc, que son características propias de la Calidad Total. Este modelo es una estrategia para la acción y la mejora continua. En cuanto a los procesos que añaden valor se distingue entre los de innovación, los operativos y los de atención continua al cliente.

Además de estos dos grupos de modelos de gestión, hay otros que en los últimos años están adquiriendo especial relevancia, como es el caso del Modelo EFQM de Excelencia, al que nos referimos en el apartado siguiente, que también centra su atención en los procesos para actuar sobre los resultados de forma efectiva y sostenida en el tiempo, tratando de conseguir la Calidad Total-Excelencia.

4 El Modelo EFQM de Excelencia

Como se deduce de los apartados precedentes, la calidad tiene diversas acepciones: conjunto de características de un producto o servicio que satisfacen las necesidades del cliente; es una función de la dirección de una organización; es una filosofía para enfrentar la actividad cotidiana de una organización. Supone establecer un diseño que no sólo satisfaga las expectativas, sino que también sincronice todas las acciones en aras de la satisfacción de los clientes de una organización. La calidad se incorpora a todas las fases de los procesos e implica a todo el personal. Las acciones de control de la calidad tratan de identificar las causas y la magnitud de la variabilidad para establecer métodos de corrección.

Los principios de la mejora continua de la calidad se refieren a los siguientes aspectos: reducir variabilidad, satisfacer las necesidades de los clientes, mejorar permanentemente, y cambiar la cultura de la organización, para conseguir los niveles más altos de calidad con los recursos disponibles.

Los enfoques actuales de estas cuestiones se centran, especialmente, en la Planificación Estratégica, que coincide con el de la Calidad Total en su preocupación por la satisfacción de los clientes, en documentar la toma de decisiones, y en gestionar y trabajar con el ciclo PDCA (Planificar, Realizar, Verificar y Actuar), y que trata de desplegar los objetivos a través de la organización y desarrollando los procesos que facilitan la consecución de los mismos, sin que los métodos de mejora de la calidad sean un fin, en sí mismos, sino unas herramientas para que la organización se desarrolle y alcance sus objetivos.

La gestión de los procesos y actividades de cualquier organización, teniendo en cuenta la mejora continua de la calidad y su evaluación, debe estar estructurada en las cuatro fases del ciclo PDCA.

Fase 1: Planificar (Estructurar el método; definir objetivos y metas; definir indicadores; determinar planes y métodos para alcanzar las metas y objetivos; analizar los datos, para identificar los problemas más significativos y sus causas, al tiempo que nos sirven para comprender el proceso).

Fase 2: Hacer ó Realizar (poner en práctica los planes que se han desarrollado; dar educación y capacitación a todo el personal; registrar y documentar todas las acciones).

Fase 3: Verificar ó Comprobar (evaluar cuantitativa y cualitativamente la eficacia y eficiencia en relación con los objetivos, determinando las desviaciones de la realidad con el plan establecido, para establecer las correspondientes acciones correctivas, preventivas ó de estandarización, según proceda).

Fase 4: Actuar ó Ajustar (Identificar y priorizar las mejoras; definir las soluciones, con sus correspondientes acciones; estandarizar los procesos que resulten positivos; documentar todas las actuaciones y transmitir las informaciones sobre los procesos a todo el personal; medir los resultados para comprobar que se mantiene la mejora y volver a empezar el ciclo).

Además de lo referente a la Planificación Estratégica, para lograr la Excelencia en las organizaciones, se plantean otras alternativas, no excluyentes, entre las que destacamos el denominado Modelo EFQM de Excelencia.

Como todos sabemos, un Modelo es un descripción simplificada de una realidad que se trata de comprender, analizar y, en su caso, modificar, por lo que es una herramienta de mejora de la gestión, en el tema que nos ocupa en este informe, a partir del conocimiento de la situación de la que partimos, del examen de todos los aspectos de nuestra organización, que noslleve a mejorar el funcionamiento de la misma para alcanzar los resultados previstos.

El Modelo EFQM de Excelencia, se ajusta a lo indicado en el párrafo anterior, siendo una herramienta integral, no normativa ni prescriptiva, que se adapta a diferentes contextos, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación y que tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.

El modelo permite avanzar en la gestión de la calidad total, teniendo en cuenta que la misma agrupa a tres funciones básicas: la identificación de oportunidades de mejora, la elaboración de indicadores y su monitorización y el diseño de nuevos productos o servicios o su reelaboración.

La autoevaluación es entendida como un examen global y sistemático de las actividades y resultados de una organización, que se compara con un modelo de excelencia. También pueden evaluarse determinados departamentos, unidades o servicios de forma aislada. Las auditorias externas, acreditarán o certificarán los resultados y el nivel conseguido, que será revisado de forma periódica.

La autoevaluación permite identificar claramente los puntos fuertes, las áreas de mejora, las carencias más significativas los planes de acción para fortalecerse, teniendo en cuenta todos los aspectos del funcionamiento de la organización. A estos aspectos, en el modelo EFQM, se les denomina criterios.

Estos criterios se dividen en dos grupos: los Resultados y los Agentes facilitadores.

Los Agentes facilitadores informan de cómo enfoca la organización sus acciones para lograr los resultados que desea. Es decir, lo que se hace, cómo se hace y cómo se gestiona. Estos agentes son aspectos del sistema de gestión de la organización. Son las causas de los resultados.

Los Resultados representan lo que la organización consigue para cada uno de sus actores (personal, clientes, sociedad), teniendo en cuenta el grado de satisfacción de los mismos.

Para cada grupo de criterios, los agentes son cinco y los resultados son cuatro, hay un conjunto de reglas de evaluación basadas en la denominada “lógica REDER” (Resultados – Enfoque – Despliegue – Evaluación y Revisión). Los Resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y de otros, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes. Los Agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestión y su efectividad ha de poder revisarse periódicamente con el objeto de aprender y mejorar, debiendo estar sistemáticamente desplegados e implantados en las actividades de la organización. El Enfoque se refiere a lo que la organización piensa hacer y las razones para ello (fundamentación, procesos bien definidos y desarrollados enfocados claramente a los actores, con integración que apoye la estrategia diseñada). El Despliegue es lo que realiza la organización para poner en práctica el enfoque, que tiene que estar implantado en las áreas relevantes de una forma sistemática. La Evaluación y Revisión nos dice lo que hace la organización para evaluar y revisar el enfoque y el despliegue (medir, aprender, identificar, priorizar, planificar, mejorar). El conocimiento de los puntos fuertes y de las áreas de mejora, son la base del Plan de Mejora de la organización.

Los Agentes Facilitadores son los siguientes: Liderazgo (la forma en la que el equipo directivo desarrolla y facilita que se alcance la misión y la visión, promueve las valores necesarios y los materializa mediante acciones y comportamientos adecuados); Política y Estrategia (cómo materializa la organización su misión y su visión, mediante una estrategia enfocada hacia los actores, apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos adecuados); Personal (cómo gestiona y desarrolla la organización los conocimientos de las personas que la constituyen y libera todo su potencial, individualmente y en equipo); Colaboradores y Recursos (cómo planifica y gestiona la organización sus colaboradores externos y sus recursos internos para apoyar su política, estrategia y el funcionamiento eficaz de sus procesos); y los Procesos (cómo diseña, gestiona y mejora y genera valor de forma creciente para sus clientes y otros actores).

Los Resultados son los siguientes: Resultados en los clientes (satisfacción que se consigue en relación con sus clientes externos); Resultados en el Personal (grado de satisfacción de los clientes internos); Resultados en la Sociedad (lo que se consigue en relación al entorno social, a diferentes niveles, por parte de la organización); y el Rendimiento Final de la Organización (mide lo que consigue la organización en relación con su rendimiento final planificado, distinguiendo entre resultados clave o finales y los indicadores referidos a procesos intermedios). En todos los resultados se emplean medidas de percepción e indicadores.

El núcleo del Modelo EFQM está en los Procesos y se concede gran importancia a la Evaluación y Revisión de los Enfoques de los criterios “agentes facilitadores” en función de los Resultados obtenidos, es decir se destaca el aprendizaje organizacional mediante la innovación y la mejora permanente.

Como hemos indicado el Modelo se compone de nueve criterios: cuatro de ellos examinan los resultados, los efectos de la actividad en la organización; los otros cinco, agentes ó causas, la forma en que se consigue mediante el aprendizaje y la innovación.

Los conceptos fundamentales son: la orientación hacia los resultados y hacia el cliente, el liderazgo y la constancia, la gestión por procesos y hechos, el desarrollo y la implicación de las personas, el aprendizaje y la mejora continua, la colaboración y la responsabilidad social.

El uso principal del modelo es la autoevaluación de la que se obtiene un conjunto de puntos fuertes y otro de áreas susceptibles de mejora. Sobre esta base, y tras la correspondiente priorización, se construye un Plan de Acción.

A continuación se representa el Modelo EFQM de la manera más general, que establecen los especialistas citados en la bibliografía:

 


 

 

Bibliografía

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